BSM(Business Spend Management), 그것은 무엇인가

BSM은 Business Spend Management의 약자입니다. 한국어로 하면 "비즈니스 지출 관리"입니다. 하지만 단어만 보면 오해가 생깁니다. "지출을 관리하는 툴인가보다" 하고 넘어가게 되니까요. 그래서 정의부터 명확히 해야 합니다.

BSM은 툴이 아닙니다. 지출이 발생하는 구조 자체를 설계하는 운영 철학입니다. 기존 방식이 "돈이 나간 후 확인"이었다면, BSM은 "돈이 나가기 전 설계"입니다. 승인 후 지출이 아니라, 지출 가능성 자체를 구조로 제한하는 것. 이게 BSM이 기존 비용 관리와 근본적으로 다른 지점입니다.

기존 방식은 이랬습니다. 직원이 법인카드로 결제하고, 증빙을 올리며, 상사가 승인하고, 재무팀이 확인합니다. 월말에 집계해서 예산 대비 얼마 썼는지 봅니다. 초과하면 다음 달 예산을 조정합니다. 이건 "관리"입니다.

BSM은 다릅니다. 직원이 구매 요청을 하면 시스템이 예산을 먼저 확인합니다. 초과면 애초에 진행이 안 됩니다. 승인 규칙이 시스템에 박혀 있어서, 규칙 밖의 지출은 구조적으로 불가능합니다. 이건 "설계"입니다.

ERP, 지출관리, 구매관리와 BSM의 구조적 차이

"그럼 ERP랑 뭐가 다른가요?" CFO들이 가장 많이 묻는 질문입니다. ERP도 있고, 경비 시스템도 있고, 구매 관리 툴도 있는데 BSM이 또 필요한가 하는 의문입니다. 답은 간단합니다. 이 시스템들은 "이미 발생한 거래"를 기록합니다. BSM은 "발생하기 전 지출"을 통제합니다. 시간축이 다릅니다.

ERP는 회계 시스템입니다. 구매 주문이 들어가고, 입고가 확인되고, 지급이 완료되면 회계 전표가 생성됩니다. 과거 데이터를 정리하는 데는 완벽하지만, 지금 이 순간 누가 뭘 사려고 하는지는 모릅니다. 경비 시스템도 마찬가지입니다. 직원이 쓰고 나서 영수증을 올립니다. 승인은 "이미 쓴 돈"을 확인하는 절차일 뿐입니다. 구매 관리 툴은? 구매팀이 발주하고 공급사와 소통하는 과정을 관리합니다. 하지만 이미 승인된 구매만 다룹니다.

구매 관리 툴은? 구매팀이 발주하고 공급사와 소통하는 과정을 관리합니다. 하지만 이미 구매의 과정에만 스페셜한 기능이 많죠. 그마저도 이미 승인된 구매만 다루기 때문에 승인 이전에 오류가 있었다면 잡아내지 못합니다.

BSM은 그 앞 단계를 봅니다. 지출 요청이 올라오는 순간, 이게 예산 안인지, 누가 승인해야 하는지, 계약된 공급사인지, 중복 구매는 아닌지를 시스템이 판단합니다. 통과되면 진행되고, 막히면 애초에 불가능합니다. 사람이 일일이 확인하는 게 아니라, 시스템이 규칙에 따라 자동으로 제어합니다. 이게 "사전 통제"입니다.

사후 통제 vs 사전 통제: 시간축이 다르면 결과도 다르다

사후 통제와 사전 통제의 차이는 단순해 보이지만, 결과는 완전히 다릅니다. 사후 통제는 "이미 나간 돈"을 확인합니다. CFO는 월말 보고서를 보고 "왜 이렇게 썼지?"라고 묻습니다. 하지만 돈은 이미 나갔습니다. 되돌릴 수 없습니다. 다음 달 예산을 조정하는 게 최선입니다. 반복됩니다.

사전 통제는 "나갈 예정인 돈"을 설계합니다. 직원이 구매 요청을 하는 순간, 시스템이 예산을 확인합니다. 예산이 남았으면 진행되고, 초과면 막힙니다. 승인 규칙도 시스템에 박혀 있어서, 권한 없는 사람은 애초에 승인 버튼이 안 보입니다. 계약된 공급사가 아니면 구매 자체가 불가능합니다. CFO는 "돈이 나가기 전"에 이미 통제했습니다.

이 차이가 만드는 결과를 보세요. 사후 통제에서는 CFO가 과거 데이터를 봅니다. "지난달 마케팅비가 20% 늘었네. 왜지?" 일주일 걸려서 확인하면 이미 이번 달 지출이 진행 중입니다. 사전 통제에서는 CFO가 실시간 데이터를 봅니다. "이번 달 마케팅 예산이 80% 소진됐네. 남은 20%로 뭘 할 건지 확인하자." 즉시 판단하고, 즉시 조정합니다. 시간축이 다르니 의사결정 속도가 다릅니다.

BSM이 만드는 "통제 단위": 프로젝트·목적·성과 중심

앞 편에서 말했던 핵심 문제를 기억하세요. 지출이 "프로젝트·목적·성과" 단위로 묶이지 않는다는 것. 부서별 예산은 있지만, 그 예산이 어떤 업무를 위한 것인지, 성과와 연결되는지는 알 수 없다는 것. BSM은 이 문제를 정면으로 해결합니다.

BSM 환경에서는 모든 지출 요청이 "무엇을 위한 것인가"를 먼저 밝혀야 합니다. 프로젝트 코드를 선택하고, 목적을 기재하며, 예상 성과를 입력합니다. 시스템은 이 정보를 기준으로 예산을 배정하고, 승인 라인을 설정하며, 지출을 추적합니다. CFO는 "A 프로젝트에 얼마가 쓰였고, B 목적으로 얼마가 나갔으며, C 성과를 위해 얼마가 예정되어 있는가"를 실시간으로 봅니다.

이게 왜 중요할까요? CFO가 던질 수 있는 질문이 완전히 바뀌기 때문입니다.

기존 방식: "A팀이 왜 많이 썼지?"

BSM 방식: "A팀의 신규 고객 확보 프로젝트가 예산 대비 80% 진행됐는데, 목표 달성률은?"

질문의 수준이 다릅니다. 전자는 통제 질문이고, 후자는 전략 질문입니다. BSM은 CFO를 통제자에서 전략가로 바꿉니다.

비용 데이터가 아니라 "판단 데이터"를 만든다

앞 편에서 구분했던 개념을 다시 봅시다. 비용 데이터는 "얼마 썼는가"를 알려줍니다. 판단 데이터는 "왜 썼고, 대체 가능하며, 중단하면 어떤 리스크가 있는가"를 보여줍니다. 기존 시스템은 비용 데이터만 줍니다. BSM은 판단 데이터를 만듭니다.

어떻게 가능한가요? BSM은 지출이 발생하는 순간부터 맥락을 기록합니다. 누가 요청했고, 왜 필요하며, 어떤 프로젝트를 위한 것인지, 승인자는 누구고, 계약 조건은 어떠한지, 예산은 남았는지. 이 정보가 모두 하나의 플랫폼에 쌓입니다. 지출 하나하나가 스토리를 갖습니다.

CFO가 대시보드를 열면 이런 걸 봅니다. "SaaS 구독료가 전월 대비 15% 증가. 원인: 마케팅팀이 신규 자동화 툴 3개 추가. 목적: 리드 생성 자동화. 예상 성과: 월 500건 리드 증가. 대체 가능성: 기존 툴과 기능 30% 중복. 중단 시 리스크: 리드 생성 속도 40% 감소." CFO는 이 정보를 보고 즉시 판단합니다. "30% 중복이면 통합 가능하겠네. 마케팅 팀장 미팅 잡자." 판단에 필요한 모든 정보가 있습니다.

글로벌 CFO들이 BSM을 선택한 이유: Coupa 사례

BSM이 이론이 아니라는 증거는 글로벌 시장에 있습니다. Coupa라는 회사를 보세요. 이 회사는 BSM 플랫폼을 만듭니다. 고객사 목록을 보면 글로벌 500대 기업 중 상당수가 포함되어 있습니다. 왜 이 기업들이 BSM을 선택했을까요? 비용을 줄이려고? 맞습니다. 하지만 그게 전부가 아닙니다.

Coupa가 제공하는 핵심 가치는 이겁니다. "전 세계 수조 달러 규모의 익명화된 지출 데이터를 AI로 분석해서, 당신 회사의 지출이 시장 대비 어떤 위치인지 알려준다." 단순히 예산 관리 툴이 아닙니다. 벤치마크 데이터베이스입니다. CFO는 "우리 회사가 AWS에 월 1억원 쓰는데, 비슷한 규모 회사들은 평균 7천만원 쓴다"는 걸 압니다. 즉시 협상 카드가 생깁니다.

글로벌 CFO들이 BSM을 도입한 진짜 이유는 이겁니다. 단순히 지출을 통제하는 게 아니라, 지출을 시장과 비교하고, 최적화하며, 전략적으로 재배치할 수 있는 환경을 원했기 때문입니다. BSM은 비용 절감 툴이 아니라, CFO의 전략 무기입니다.

BSM이 만드는 예측 가능성: "앞으로 얼마가 나갈 것인가"

CFO가 가장 두려워하는 순간이 있습니다. "예상치 못한 지출"이 튀어나올 때입니다. 월말 보고를 받았는데 "A 부서가 갑자기 500만원 썼습니다"라는 말을 듣는 순간. 왜 썼는지, 누가 승인했는지, 앞으로도 계속 나갈 건지 파악하는 데 일주일이 걸립니다. 이미 다음 달 지출이 진행 중입니다.

BSM에서는 이런 일이 구조적으로 불가능합니다. 모든 지출 요청이 시스템에 먼저 들어갑니다. 승인되면 "예정 지출"로 잡히고, 실행되면 "확정 지출"로 전환됩니다. CFO는 실시간으로 "승인됐지만 아직 안 쓴 돈", "이미 쓴 돈", "앞으로 나갈 돈"을 구분해서 봅니다. "이번 달 남은 2주간 예정된 지출이 3천만원이고, 그 중 2천만원은 계약 갱신, 1천만원은 신규 구매"라는 걸 압니다.

이게 만드는 차이를 보세요. 기존 방식: CFO는 과거를 보고 미래를 예측합니다. "지난 3개월 평균이 월 5천만원이니, 이번 달도 비슷하겠지." 예측이 빗나가면 당황합니다. BSM 방식: CFO는 미래를 직접 봅니다. "이번 달 예정 지출이 4천만원이고, 변동 가능성이 있는 건 500만원 정도." 예측 오차가 10% 안쪽입니다. 예측 가능성이 완전히 다릅니다.

AI Agent가 일할 수 있는 환경을 만든다

앞 편에서 던진 질문을 기억하세요. "AI Agent가 구매를 분석하고 최적화하려면, 데이터가 준비되어 있는가?" BSM은 바로 그 환경을 만듭니다. 모든 지출 데이터가 한 플랫폼에 모이고, 구조화되어 있으며, 실시간으로 업데이트됩니다. Agent가 읽고 판단할 수 있는 형태입니다.

구체적으로 보면 이렇습니다. BSM 플랫폼에는 "누가, 언제, 무엇을, 왜, 얼마에, 어떤 조건으로" 샀는지가 모두 기록됩니다. 계약 조건, 갱신 일정, 사용 내역, 성과 데이터까지. AI Agent는 이 데이터를 분석해서 "이 SaaS는 6개월째 사용률이 30%입니다. 다운그레이드 가능", "이 공급사는 3년 연속 납기 지연. 대체 업체 검토 필요"라고 제안합니다.

기존 시스템에서는 불가능합니다. 데이터가 엑셀, ERP, 카드사 리포트, 각 팀 폴더에 흩어져 있으니까요. Agent가 일하려면 먼저 데이터를 모으고 정리해야 하는데, 그 자체가 불가능합니다. BSM은 데이터 인프라를 먼저 만들어서, Agent가 즉시 일할 수 있게 합니다. AI 시대를 준비한다는 건, Agent가 작동할 환경을 구축한다는 겁니다.

BSM은 CFO 아젠다이자 운영 철학이다

여기까지 읽었다면 이제 명확해졌을 겁니다. BSM은 단순히 "지출 관리 솔루션"이 아닙니다. 지출이 발생하는 구조 자체를 다시 설계하는 운영 철학입니다. 사후 통제가 아니라 사전 통제, 비용 데이터가 아니라 판단 데이터, 부서별 예산이 아니라 프로젝트·목적·성과 단위 관리. 이 모든 게 BSM의 본질입니다.

그래서 BSM은 재무팀만의 프로젝트가 아닙니다. CFO의 아젠다입니다. 조직이 돈을 쓰는 방식 자체를 바꾸는 것이니까요. 구매팀, 현업, IT팀이 함께 참여해야 하지만, 주도는 CFO가 해야 합니다. 왜냐하면 BSM이 만드는 가치는 "통제"가 아니라 "의사결정력"이기 때문입니다. 비용을 줄이는 게 목표가 아니라, 전략적으로 재배치할 수 있는 능력을 갖추는 게 목표입니다.

글로벌 CFO들이 BSM을 선택한 이유도 이겁니다. 단순히 "비용이 줄었다"가 아니라, "지출을 시장과 비교하고, 실시간으로 파악하며, AI Agent가 분석할 수 있는 환경을 만들었다"는 것. 이게 BSM이 만드는 진짜 가치입니다.

정리: BSM이 만드는 세 가지 전환

BSM은 세 가지 전환을 만듭니다.

첫째, 시간축 전환. 사후 통제에서 사전 통제로. 돈이 나간 후 확인하는 게 아니라, 나가기 전 설계합니다.

둘째, 데이터 전환. 비용 데이터에서 판단 데이터로. "얼마 썼나"가 아니라 "왜 썼고, 대체 가능하며, 중단하면 어떤 리스크가 있는가"를 봅니다.

셋째, 역할 전환. CFO를 통제자에서 전략가로. 예산 깎는 사람이 아니라, 지출을 전략적으로 재배치하는 사람이 됩니다.

다음 편에서는 "그럼 어떤 BSM을 도입해야 하는가"를 다룹니다. 업무마켓9이 지향하는 BSM의 구체적인 모습을 보여드립니다.

 📌 다음 시리즈 예고

③ 2026 CFO의 선택: 어떤 BSM을 도입해야 하는가