제각각인 문서가 만드는 지출 누수

많은 조직은 지출을 통제하기 위한 규정을 갖추고 있지만, 실제 현장에서는 구매 요청서, 품의서, 계약서, 지급 요청서 등 다른 형식과 흐름으로 운영됩니다. 이로 인해 동일한 항목에 대해 중복 승인, 누락 승인, 예산 초과 승인 등이 빈번하게 발생하고, 재무팀은 문제가 발생한 후에야 이를 인지하게 됩니다.

​특히 간접 구매처럼 단가가 낮고 빈도가 높은 항목일수록, 구조가 정비되지 않으면 누수가 반복되고 전체 예산에 누적 영향을 끼치게 됩니다.​

서류는 있으나 흐름은 없는 구조, 이것이 조직이 지출을 통제하지 못하는 근본 원인 중 하나입니다.

승인 기준이 통일되지 않으면 생기는 문제들

승인 기준이 부서마다 담당자마다 다르면 지출의 판단 기준 역시 달라집니다.

어떤 팀은 10만 원 이상이면 결재가 필요하고, 어떤 팀은 100만 원까지도 자율 지출이 허용됩니다. 결과적으로 조직 전체의 지출 기준이 분산되고, 이를 통합해 예산 소진율이나 지출 효율을 분석하기가 어려워집니다.

또한 구매 이력이 쌓여도 비교 가능한 데이터가 남지 않기 때문에 전략적 협상, 공급사 평가, 예산 기획에도 큰 제약이 발생합니다. CFO 입장에서 보면 이는 단순한 승인 편차가 아니라, 재무 전략 수립의 기반 데이터가 사라지는 심각한 문제입니다.

흐름을 표준화 했더니 데이터가 정리됐다?!

문서와 승인 흐름을 표준화하면 가장 먼저 달라지는 건 ‘데이터의 품질’입니다.

어떤 부서가 어떤 목적의 비용을 어떤 기준으로 요청하고, 어느 단계를 거쳐 승인되었는지가 체계적으로 쌓이기 시작합니다.

이를 통해 실제 집행된 예산 대비 계획 예산의 차이를 실시간으로 확인할 수 있고, 지출 항목별 집행 빈도, 공급사별 의존도, 승인 지연 발생 시점 등까지 정량적으로 분석할 수 있습니다. 흐름의 통일은 단지 내부 효율을 위한 조치가 아니라, CFO가 필요한 전략 지표를 확보하는 구조적 기반이 됩니다.

‘서류’가 아니라 ‘구조’를 표준화

단순히 양식을 통일하는 것으로는 충분하지 않습니다. 진짜 핵심은 ‘지출이 어떻게 흘러가야 하는가’를 구조화하는 일입니다.

구매 요청은 어느 시점에 발생하고, 예산 기준과 비교되어야 하며, 어떤 승인 절차를 거쳐야 하고, 계약 기준과 어떻게 연동되어야 하는지를 전체 흐름으로 정리해야 합니다.

이 과정에서 가장 큰 효과를 보는 부서는 단순히 구매부서가 아니라 CFO 조직입니다. 왜냐하면 흐름이 정리되어야만 예산 전략, 비용 분석, 공급망 관리, ESG 대응까지 연결되는 ‘숫자 기반 전략’이 가능해지기 때문입니다.

표준화된 승인 흐름이 만드는 전략적 감각

지출을 통제한다는 것은 더 이상 비용을 줄이는 문제만이 아닙니다. 흐름을 정리하고, 숫자를 확보하며, 미래를 예측하는 능력을 만드는 일입니다. 구매 요청서 하나의 기준을 통일하는 일에서부터 조직의 전략적 감각은 출발합니다.

CFO가 지출의 흐름을 장악하려면‘규정’보다 먼저 ‘흐름’을, ‘비용’보다 먼저 ‘데이터’를 정비해야 합니다.